Orvoscsaládba született, gyerekként régész szeretett volna lenni, végül mégis egészen más irányba indult, és a gazdaság és egészségügy határterületén találta meg a saját útját. Hisz abban, hogy a sikerhez nem a tökéletesség, hanem a felelősségvállalás, döntésképesség és következetesség vezet. Tapasztalata szerint a nők gyakran túl szigorúan ítélik meg saját döntéseiket, pedig szerinte a vezetés bátorság kérdése: dönteni kell, és vállalni a következményeket. Sikeres nők sorozatunk újabb részében Dr. Fendler Judittal, a Szegedi Tudományegyetem kancellárjával beszélgettünk.
Gyerekként miről álmodozott, mi szeretett volna lenni, ha felnő?
Semmiképpen nem közgazdász, akkor ez még nehezen értelmezhető szakma volt. Jó voltam történelemből, magyarból, a humán tárgyakból. Nagyon sokáig régész szerettem volna lenni.
Honnan jött ez az érdeklődés? Nem mindennapi, hogy egy kislány régésznek készüljön.
A szüleim hatévesen elvittek Görögországba, autóval, Zsigulival – szerelem volt első látásra.
A szülei mit szóltak hozzá, támogatták ebben a céljában?
Igen, támogattak. Mindig minden könyvet megkaptam, 12 éves koromtól nyaranta ásatásokon sertepertéltem Pécs környékén. A szüleim orvosok voltak, de jobban is örültek volna, ha én nem az leszek.
A régészet helyett végül mégis a közgazdaságtan felé forduld.
Igen, egyrészt mert akkoriban kétévente vagy háromévente indult csak régészképzés Budapesten, és akkor is csak pár embert vettek fel, és mire végül a továbbtanulásra került a sor, már egyébként is másfelé orientálódtam. Ez még a rendszerváltás előtt volt, én pedig olyan pályát akartam, amivel lehet utazni – ez nagyon vonzó volt akkor nekem. Budapesten a Közgázon volt külker és nemzetközi kapcsolatok szak, én pedig tanultam németül, angolul, hát jelentkeztem. Egy izgalmas, utazós életet képzeltem magam elé, aztán az egyetem alatt megváltozott a véleményem, végül a pénzügy szakot is elvégeztem, akkor azt már konkrétabbnak éreztem.
Fendler Judit
Hogyan látja, a rengeteg lehetőség inkább megkönnyíti vagy megnehezíti a mai fiatalok pályaválasztását?
Szerintem ma nehezebb dolguk van. Régen az ember valóban szakmát választott; ma inkább kompetenciák mentén választanak a fiatalok, és sokszor még nem is biztos, hogy meg tudják mondani, milyen szakmát akarnak. Van egy-kettő olyan szak, ami nagyon egzakt – az orvos, a jogász –, de alapvetően a képzések abba az irányba mennek, hogy a fiatalok „össze-patchworkölhessék” a tanulmányaikat. A végén lesz diplomájuk, de sok munkáltatónak már inkább a kompetenciák számítanak.
Nincs könnyű dolguk, mert sok esetben nem azt látják, hogy a sikerhez szorgalom és kemény munka kell, inkább az internetes influencerek, az egzotikus szigetekről távmunkában dolgozók képe lebeghet előttük. Én abban hiszek, hogy valamit fel kell építeni ahhoz, hogy előrébb jussunk.
A karrierje során Ön is így építkezett?
Igen. Pénzügyi vonalon kezdtem egy nemzetközi cégnél 1990-ben. Egy auditor cégnél kezdtem, majd banki és biztosítói területen dolgoztam, nemzetközi cégeknél. Később elvégeztem az egészségügyi menedzser mesterképzést, és onnantól ezen a vonalon mentem tovább. Voltam a Honvédkórház gazdasági igazgatója, majd szakértőként dolgoztam, most pedig tizedik éve végzem ebben a pozícióban a munkámat. A Szegedi Tudományegyetem az ország harmadik legnagyobb egészségügyi intézménye, így a gyógyítás, oktatás és kutatás hátterének megteremtése mind része a munkámnak.
Hogyan néz ki egy napja?
Vannak fix feladataim, de inkább felelősségi területeim. A rektor felel a szakmai teljesítményért – oktatás, kutatás, gyógyítás –, a kancellár ennek a logisztikájáért: HR, gazdálkodás, beszerzés, informatika, jog, műszak stb. Jó csapatom van, ők viszik az egyes területeket.
Tapasztalta bármikor is a pályája során, hogy nőként nehezebben jut előre?
Ezen sokat gondolkodtam. A férjemmel is gyakran beszélgetünk erről. Ő azt mondja, hogy privilegizált helyzetből jöttem, mert értelmiségi családba születtem, így nem kellett olyan hátrányokkal megküzdenem, mint sok más nőnek. Már a kezdetektől úgy tudtam építeni a karrieremet például, hogy dolgozni is tudjak, miközben gyerekeim vannak. Megengedhettük magunknak, hogy legyen bébiszitter, ha dolgoztam, és úgy építettük fel az életünket, hogy minden működjön. Ezt a mentalitást egyébként otthonról hoztam: édesanyám is így csinálta, orvosként rövid ideig maradhatott otthon, majd visszament dolgozni.
Lehet, hogy ha más háttérből jövök, másképp alakul. Abból, hogy nő vagyok, közvetlen hátrányom sosem volt, de abból igen, hogy más az attitűdöm. A nők és a férfiak viselkedését, kommunikációját a környezet is másképp értékeli.
Mire gondol pontosan?
Arra, hogy ha egy nő határozott, azt sokszor agresszívnak látják, míg ha egy férfi mondja ugyanazt, az vezetői magabiztosságnak számít. Ezt a kettősséget még mindig nehéz kezelni. Látom néha a saját kolléganőimen: nem mennek bele bizonyos helyzetekbe, mert tartanak tőle, mi lesz a reakció – pedig a munkát vinni kell előre. Sok nő nem mer konfrontálódni, pedig ezek nem valódi konfliktusok, hanem a feladat részei, melyek megoldása vitákkal, konzultációkkal, az érdekek ütköztetésével jár.
Úgy vélem, az asszertív kommunikáció nem agresszió. Csak azért, mert valaki nő, még nem kell háttérbe vonulnia. Ha valaki a saját területén megalapozottan dönt, akkor azt képviselnie kell. Ha utólag kiderül, hogy rossz döntés volt, vállalni kell a felelősséget. Dönteni viszont kell egy vezetőnek – ez a vízválasztó.
Én is észreveszem magamon: ha megkérdőjelezik a döntésemet, először mindig magamban keresem a hibát. A férfiak ritkán teszik ezt. Ők könnyebben mondják azt, hogy „ez volt a döntés, kész”.
Nem azt mondom, hogy a nőknek meg kell változni, de fel kell ismernünk, hogy ha felelősséget vállalunk, az együtt jár a kockázattal is. A vezetői lét része, hogy néha tévedünk, azt felismerjük, javítjuk, ha lehet, és igyekszünk ugyanazt a hibát nem elkövetni újra.
Fendler Judit
Talán ez azért is nehezebb a nőknek, mert még mindig kevés a női vezető, így ha valaki hibázik, az sokszor „az egész női nem hibájának” számít.
Szerintem nem kevés a női vezető, nálunk, a Szegedi Egyetemen például ebből a szempontból is egyensúlyban van a vezetés, abszolút paritás van, és ez jót tesz a működésnek.
Mi volt a legnagyobb kihívás a karrierje során?
Amikor egy munkahelyről kirúgtak. Nagyon rosszul éltem meg, nem éreztem igazságosnak a dolgot. Sokáig és sokat gondolkodtam rajta, miért is történt, mit tettem volna másképp. Idővel viszont rájöttem, hogy ezt nem lehet kudarcként kezelni. Egy vezető sok emberrel dolgozik együtt, sok döntést hoz, és nem mindegyik lesz tökéletes. Aki dolgozik, mindig hibázhat. Aki viszont csak megúszni akarja, az többnyire elkerüli a konfliktusokat, és ritkán rúgják ki – de az ritkán is jut előre.
Én mindig azt mondom a kollégáimnak, hogy inkább lépjék át néha a saját hatáskörüket, és majd szólok, ha sok, minthogy megpróbálják mindenáron elkerülni a hibát. Aki cselekszik, az hozhat rossz döntéseket is, de ő az, aki viszi előre a dolgokat.
Szóval ma már úgy látom, nem a kirúgás ténye a kudarc, hanem ha valaki nem tanul meg továbblépni belőle. Fel kell tudni dolgozni, azt is, ha a saját hibánkból történik, vagy ha nem, és ez nem az inkompetenciánk bizonyítéka.
Milyen tulajdonságok kellenek ahhoz, hogy valakiből sikeres vezető váljon? Vagy hogy egy nőből sikeres vezető váljon? Van a kettő között különbség?
Sikeres vezető bárkiből lehet, aki képes felelősséget vállalni, döntéseket hozni és azokért kiállni. A döntéshozatal mindig kockázattal jár – aki dönt, az hibázhat is. De a vezetői lét része, hogy vállaljuk ezt a kockázatot. Ha mindig csak a biztosra megyünk, akkor nem születnek valódi eredmények.
A másik nagyon fontos tulajdonság a kompromisszumkészség és a rugalmasság. Egy vezetőnek nap mint nap változó környezetben kell helytállnia. Ehhez kell egyfajta reziliencia – lelki és szakmai stabilitás –, hogy az ember ne essen szét minden új helyzetben, hanem képes legyen alkalmazkodni.
Ami a női vezetőket illeti, szerintem nem kellene külön kategóriaként kezelni őket, de a gyakorlatban mégis más a megítélés. A férfiak általában kevésbé vonódnak be érzelmileg, ez karrierelőny lehet: könnyebben hoznak kemény döntéseket, nem viszik haza a munkahelyi feszültséget. Ugyanakkor a női empátia, a figyelem és az érzékenység a csapatdinamikában hatalmas erőforrás.
A jó vezető felismeri, mikor kell távolságot tartani, és mikor van szükség arra, hogy emberként is jelen legyen. Ez a kettősség adja a jó vezetés alapját: tudni, mikor kell dönteni, és mikor kell meghallgatni.
Amikor először került vezetői pozícióba, mennyire volt nehéz?
Emlékszem, kb. 32 éves lehettem. Egy bankban lettem egy 15–20 fős csapat vezetője. Vidéki képviselőket toboroztunk, a meglévő kollégák egy hétig betanították őket. Eleve próbaidővel vettük fel az újakat, és eljött egy péntek délután, amikor az egyik kolléga, aki kísérte az új munkatársat, odajött hozzám és ezt mondta: „nagyon jó, nagyon ügyes, de iszik”. Kérdeztem, hogy „hogyhogy iszik, amikor autót kell vezetnie?” Kiderült, hogy ezt már az első naptól látták, de nem szólt senki.
Tudtam, hogy hétfőn ki kell rúgnom. Családja volt, gyerekekkel, és ez péntek délután derült ki. Két éjszakát nem aludtam. Pedig még próbaidős volt, tehát jogilag egyszerű lett volna, de lelkileg rendkívül nehéz. Tudtam, hogy igazam van, mégis megviselt. Azt gondolom, az ilyen helyzetek a legnehezebbek vezetőként: amikor valakinek rossz hírt kell közölni.
Az első ilyen alkalom szörnyű volt. Szerencsére nem sok hasonló helyzetem volt azóta, de szinte mindegyik megmaradt bennem.
Ha visszatekint a pályájára, van valami, amin változtatna? Ha adhatna tanácsot a fiatalkori önmagának, mit mondana neki?
Az érzelmi bevonódást biztosan másképp kezelném. Ebben sokat fejlődtem, de csak az évek alatt tanultam meg. A fiatalabb énemnek azt mondanám: próbáljon tárgyilagosabb lenni, ne vegyen mindent magára.
Nem tudnék olyan döntést mondani, amit nagyon megbántam, de volt egy tanulságos eset. Egyszer fiatalon levadásztak egy másik munkahelyre – több fizetést, autót ígértek –, és elmentem. Két hónap után próbaidő alatt rájöttem, hogy nem nekem való, és felhívtam a régi munkahelyemet, visszamehetnék-e. Visszavettek, és ez akkor nagyon tanulságos volt. Ha egy jó munkatársam elmegy, és tudom, hogy valójában nem neki való lesz az új hely, azt mondom neki: „Ha meggondolod magad, szólj, visszavárlak.” És tényleg előfordult, hogy aztán valaki visszatért.
Mit tanácsolna azoknak a fiataloknak, akik most lépnek ki az egyetemről és kezdik a karrierjüket?
Lehet, hogy ez ma „boomer-tanácsnak” hangzik – bár a lányom szerint én az X generációhoz tartozom –, de én hiszek abban, hogy szorgalmas, következetes munkával lehet felépíteni magunkat egy szakmában. Lehet, hogy ez ma nem annyira népszerű gondolat, de hosszú távon szerintem működik.
Azt is fontosnak tartom, hogy az ember rugalmas legyen, tudjon alkalmazkodni, de közben legyen egy irány, ami felé halad. És szerintem nem árt, ha valaki ért valamihez igazán, tehát van szakmája. A tudás viszont ma elképesztően gyorsan elavul, ezért folyamatosan tanulni kell.
Mi, akik oktatunk, is látjuk ezt: ma már nem ugyanazt tanítjuk, mint tíz évvel ezelőtt. Persze vannak alaptárgyak, amik örök érvényűek. Gyakran megkérdezik például, miért kell anatómiát tanulni az orvosi egyetemen, amikor már vannak modellek, szimulátorok, internetes tananyagok. Vagy miért kell római jogot tanulni a jogi karon, amikor az annyira elvont.
Szerintem azért, mert ezek adják meg azt az átfogó szemléletet, ami minden szakma alapja. Ezek a nehéz tárgyak tanítanak meg rendszerszinten gondolkodni. Én ebben hiszek – de hogy igazam van-e, azt majd az idő eldönti.
Fotó: Stekovics Kata
